布列斯特成功阻止对手，进步幅度明显

　　受新常态及供给侧改革、全球化演进速度加快以及“互联网+”热潮三重趋势影响，中国企业正走在组织与人才转型的九游电脑版“十字路口”。波士顿咨询公司(BCG)日前发布的《转型求变，致胜未来：新常态、全球化、互联网+之中国企业变革之道》专题报告揭示了中企转型之路上面临的三大痛点，并为中企提点了三大致胜之道。

　　BCG资深董事经理、组织与人才专项大中华区负责人、中国企业领导力学院负责人阮芳指出，“随着中国迎来经济新常态，许多中国企业主动布局新业务、新产品，以此拉动下一轮增长的新引擎;同时，中国企业全球化步伐的加快，也对其如何蜕变成为真正的全球化领军者提出了挑战;此外，在互联网和数字化浪潮下，众多传统企业走上‘互联网+’道路，也有很大一部分企业正在谋求数字化转型。上述趋势将持续考验企业如何实现组织与人才转型，建立并巩固组织与人才优势，将战略转化为成果。”

　　新常态、“互联网+”以及全球化这三重趋势给中国企业提出了巨大的挑战，就新常态这一角度而言，很多企业的增长已经受到了明显的限制，那么新的增长点到底在哪里?企业既可以通过全球化，亦可以通过业务多元化来实现增长，而业务的变化将导致组织的变化，从而进一步引发管控模式的变化。随之而来的问题则是，既有人才如何适应这种新的变化，如何进行人才升级?企业组织如何变得更加灵活，如何更加贴近客户的需求?

　　对于传统企业来说，“互联网+”颇有切肤之痛，这不仅意味着传统企业与互联网公司的人才争夺战已经打响，另一方面也意味着传统企业必须在组织灵活度上，尤其是以客户为中心这个角度上向互联网公司学习。

　　总体来看，传统企业面临的痛点包括以下三个方面：从管控角度，如何做到收放自如;从组织角度，如何做到以客户为中心;从人才角度，尤其是传统企业向互联网企业学习或者展开人才争夺的时候，如何实现新旧融合及新老更替。

　　管控如何收放自如

　　在很多企业看来，企业多元化以后，作为母公司/集团，很难找到自身的附加值，从而更好地管理下属的业务单元。BCG报告指出，集团管控有六种模式，这些模式根据放权的深浅会略有不同，对权力管控最严格的是全面管理者，这是很多中国企业最擅长的模式，原因在于中国企业很多时候都是从单一业务开始起步，母公司/集团手伸得比较长，管控的力度也比较强，人财物方面都是深入管理。

　　随着企业业务不断多元化，管控幅度开始不断增加，更多的企业在中国比较常见的是家庭组建型，很多时候是由于子公司增多，BU比较多的缘故。如果能够跨公司、跨BU形成一种合力，那么就可以让母公司/集团拥有更多的附加值。

　　当然，增加母公司/集团的附加值，放权显然是必要的过程。在这个过程中，不少企业走过很多弯路。潜在的放权陷阱有以下五个方面。

　　一是速度过快。放权容易但再要收回这些权力就会变得异常困难，所以放权的速度要因地制宜、因时制宜，这也是企业管控方面最容易出问题的地方。

　　二是监控不足。放权之前应该考虑财务或业务的可视性，这其中包括IT系统、CRM系统、财务系统、风险管控，内控、内审、外审等方面。

　　三是范围不当。人权、事权，财权，到底放什么权，如果放人事权的话到底放到哪种程度，都是非常关键的问题。

　　四是解读不一。不同层级的管理者在进行变革管理的时候，对于放权会有不同的解读，所以管理层的放权落到执行层的时候，就可能出现解读不一致的问题。

　　五是效果不明。很多时候母公司放权，希望能够激发公司的整体活力，希望一线员工有更多的工作热情，但是如何衡量放权的结果仍然是个难题，到底是通过业务指标衡量，还是通过客户满意度衡量，还是用其他九游电脑版下载方式衡量，并没有在一开始就达成一致。

　　基于上述企业在放权过程中的痛点，BCG设计了集团放权的模型，包括几个方面：首先，有放权的前提，即希望掌控放权的节奏，并且需要循序渐进。

　　其次，确保管理可视，包括事前、事后，事前包括财务业务的可视，事后包括风险管控和监督。

　　再次，明确放权范围，一方面必须保证哪些权力一定要掌握在母公司/集团手中，比如财务权，对于重大投资和并购等权力，集团一定要控制在手中;对于重大人事的决策，也应该由集团掌握。另一方面，对业务板块具体的业务决策以及在一定层级下的人事决策，则可以继续放权。

　　最后，实现闭环反馈，需要设定衡量放权成果的标准，最开始如何设定、如何持续优化并改进，也是实现闭环管理的重要手段之一。

　　组织如何以客户为中心

　　对于很多大企业，甚至一些中小企业也会有大企业病。所谓大企业病，指的是决策层级或者决策链条过长，或管控幅度比较窄，导致机构臃肿等问题。另一点是部门墙非常厚，很难实现部门间的协作。由于决策效率的低下和部门本位主义的盛行，导致企业整个业务发展缓慢。因为问题的关键，一方面在于公司要瘦身，打破部门墙，另一方面在于能够更好地响应客户的需求。

　　BCG报告指出，从公司的瘦身角度来看有“精益组织”的做法，具体分成两层：第一层是组织骨架，即公司如何从业务出发，确定自身的组织骨架到底是什么，有多少层级，多少幅度，多少个板块能够最好地支撑业务的发展。第二层是联系协作，有了这个骨架之后，中间的神经系统，也就是如何以一种机制或者文化的方式鼓励跨部门协作，打破部门墙，鼓励员工和组织有更长远的视角。

　　当然，就目前的情况来看，更为关键的是传统企业应该如何向互联网公司学习“模块化”的组织方式，以更好地响应客户需求。

　　实现人才新旧交替与融合

　　在前述三重趋势之下，许多中国企业在人才新旧交替中都面临着保人不利，能力断档，基因传承断续的挑战。

　　事实上，对于传统人才而言，他们长期在同样的产业或企业工作，不管是视野还是思维都有一定的局限性，因此对于战略转型他们看不见。而由于依赖并自恃过往成功的经验，使得他们的一些行为模式、思维逐渐固化，转型转不动，丧失了激情与动力。在能力方面，面对全球化和数字化的趋势，传统人才在转型初期很多关键的能力可能都不具备，因此产生了够不着的挑战。

　　但是反观新兴人才，他们带来了外部的新鲜视角，有激情，也带来了新的工作机制，推动了转型。此外，他们也具备转型需要的专业能力。因此，对于很多中国企业而言，人才新旧交替是非常迫切的需求。当然新旧交替并不是简单地去旧迎新，而是怎样在这个基础上一方面提升旧有骨干的能力，另一方面又能够吸收并且彰显新型人才的优势。

　　现在的问题是，相较于传统企业，互联网企业更加擅长包装自己，成为金牛成长型的企业，这对于人才来说极具吸引力。同时相较于传统产业比较注重规范、阶层、等级、制度的特点，互联网企业则更加注重创新文化以及扁平化管理。另外，互联网企业也提供了非常优渥的薪酬和股权激励机制，还提出了“让世界变得更美好”的远大愿景来兑现个人价值。再加上热钱涌入，还有国家政策提倡，现在人才涌现互联网的热情空前高涨。因此，这一趋势对于传统企业吸收新的人才而言是一个很大的挑战。

　　而在提升旧有骨干能力方面，传统企业也遇到了相当大的困难。面对数字化和全球化趋势，企业可能需要旧有骨干对于业务和新技术要有深刻的认知，要懂得怎么样协调数字化组织和传统组织，还要在原有的公司原则上具备一定的灵活度。这些对于传统的人才而言，先天很难具备这些能力，后天要提升也难以立竿见影，因此中国企业正面临一个旧有骨干保留不利，新兴精英吸纳乏术的尴尬局面。当然，即便成功吸引了可信赖的人才，成功提升了旧有骨干的能力，组织在传承和融合方面依然会面临很大问题。

　　在新旧传承方面，新旧领导对于战略的愿景，整个公司的制度、价值观、方向等不一定能够衔接得上。而在融合方面，新来的人才则会产生两方面的隔阂，一方面是跟这家公司原来的团队产生互不信任的情况，因为他对新公司的认识并不深，会带着另外一个新的视角一起进来，如果融入得不好，产生的不信任和隔阂感会在很大程度上阻挠这个组织的有效协作。另一方面，公司也不一定会按照新来的人才去调整他的制度和激励机制，而这些都不利于对新兴人才的吸纳和培育。

　　三步模型赢向未来

　　为应对前述挑战，BCG提出三步模型，包括引流、赋能和传承三个方面。

　　第一步是引流，就是要重塑雇主品牌，去体现价值，并且吸引保留转型所需的人才，这其中也包含融合的问题。

　　第二步是赋能，就是必须要先明确这个战略转型中的能力缺口，然后透过一系列有效性的培训方式，以及不只是透过课堂培训的方式，包括战训结合的方法来提升人才的能力。

　　第三步是传承，在融合完毕之后，传承对于一些企业而言并不容易执行。所以在一些核心的岗位上，怎么样能够确保组织的基因延续下去，这一点非常重要。

　　目前，对于传统企业而言，最为紧迫和关键的部分还是在于雇主品牌的重塑。雇主品牌实际上是上世纪90年代就提出的概念，但是到近年传统企业与互联网公司展开人才大战，才使得雇主品牌的建设受到了更多的关注。大部分人才是被动型人才，但是这些人才对于机会其实是保有开放型的心态。也就是说，如果现在还没有吸引过来的人才，通过建设好一个雇主品牌，就非常有可能把他吸引过来。反之，如果没有建设好雇主品牌，那么现有的人才精英也很有可能流入到竞争对手那里去。

　　随着互联网跟社交媒体信息的传播，企业的雇主品牌如果不加以主动管理，就极有可能在社交媒体上自然形成，且形成一个企业不一定想要的样子。所以雇主品牌的建设对于中国企业，尤其是传统企业，在现在这个时间点更加重要，必须主动建设、主动出击。

　　而在雇主品牌建设中，最重要的一点是应该从过往人力资源管理的角度转向营销和品牌建设的角度。也就是将员工当成客户一样去经营，在营销品牌的方法论中有消费者洞察，在雇主品牌方面则有员工洞察，员工洞察不只是要了解想要吸纳的这些人才做什么，以及他们如何做，更多的是了解他们为什么做出某些决定。

　　对于营销，关键在于告诉顾客你的品牌价值在哪里，产品是什么，服务是什么，想要提供给他们什么样的价值。而在雇主品牌建设上，也包含以下供应要素，即绩效、个人声望、工作环境、奖励机会等。BCG对于新兴人才方面的调研和洞察发现，新兴人才对于工作的灵活度以及工作与私人时间的要求更加重视，但不是过去的平衡，他们现在要求的是如何将工作和生活更好地融合在一起，所以更多人在工作的时候，可能通过社交媒体跟他的同事或者客户建立关系，而在度假时则会带着手机和电脑继续工作。

　　另外就是在机会上，新兴人才对于灵活性非常重视，尤其关注公司能不能提供一些快速的升迁机会，以及是否能够提供给他们多元的工作体验。这些千禧时代的年轻人，进入一个公司的时候，他本身具备的工作经验跟社会历练并不丰富，因此对于公司来说，如果能够为他们提供轮岗或者调换不同职位的机会，对于这些年轻人而言，都是有着良好雇主品牌公司的特点。

　　最后，雇主品牌建设能够提升多方面的价值，包括招聘提升，即每一块花在招聘上的使用效率提升了。整个员工流动性会下降，留存率会提升，同时也会带来企业品牌的增强和文化改善。最后这些价值都会具体反映在企业的利润提升之中。